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学腾讯,到底学什么?

作者:时间:2019-03-26 08:40浏览:

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本文来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

封图设计&责编 | 智勇

内容来源:2019年3月15日,在中国标杆企业考察培训中心、中国标杆学习俱乐部主办的2019全球标杆学习高端峰会上,《腾讯之道》作者、前腾讯首席敏捷管理教练、TII咨询董事长艾永亮老师为我们分享《腾讯创新之道》专题演讲。

精华笔记•组织管理

笔记君说:

腾讯,一个传奇的名称,一家传奇的公司。

作为一家产品驱动型公司,从成立至今,不过21年。这充满传奇的21年,已经被许多人反复讨论多遍。腾讯最为人称道的莫过于其浓厚的“产品基因”,这种独特的 DNA 是如何在这家企业中不断演化的?我们学习腾讯,到底该向它学习什么?

以下,尽情享用~

一、我们要向腾讯学什么

如果你现在去参访腾讯,你想向腾讯学什么?

估计你脑海里冒出来的第一个词就是“互联网”。腾讯作为一家互联网的标杆公司,去腾讯当然是学习其互联网的运用方式,学习产品化思维,极致的产品体验,以用户为中心等等。

但是,即使你学会了腾讯互联网的方法,如何在你的企业里落地这些方法,这是一件极其困难的事情。你永远也不可能变成腾讯。

腾讯有很多产品:微信、QQ、QQ音乐、王者荣耀,腾讯视频等等。大多数的企业都称自己做的是什么“产品”,其实只是一个交易的商品,根本不是可以长期经营的产品。

腾讯有着很浓厚的企业文化。腾讯人每天工作都很有激情,有着很强的活力,更关键的是没有从腾讯离职的人说腾讯不好的。

每个时代都有标杆,每个行业也有标杆。标杆是学不完的。

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当我们看到一个标杆的时候,我们一定要知道我们到底要向它学什么,这是一个非常非常重要的问题。否则你去看了一圈,什么收获都没有,什么东西都对你没有价值。

摩托罗拉在最辉煌的时候,无数的企业竞相学习,但是你学习的不是做通讯设备,而是摩托罗拉引以为豪的六西格玛的质量管理方法;

学习丰田并不是学造汽车,而是学习精益生产;

学习华为并不是学做手机,而是华为的IPD(集成产品开发)的产品研发理论。

每一家企业,我们学的并不是它的主营业务,而是其赖以生存的核心基因,或者支撑它的逻辑体系。

回到腾讯上,我们向腾讯要学什么?

我总结六个字:产品创新系统。

(百度,阿里巴巴,腾讯股市走势对比图)

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(左一百度,左二腾讯,左三阿里巴巴)

2004年腾讯上市,2005年百度上市,2014年阿里巴巴上市。百度与阿里巴巴的股市涨势比较平缓,而腾讯在长达14年的时间里,股市涨势持续猛烈上涨,没有太大的波动,全球范围内很难看到第二家这样的公司。

(2018年初,由于国家在游戏板块的限制,腾讯赖以生存的重要来源—游戏,受到非常大的影响,但到2018年10月又开始强劲反弹。)

为什么一家公司可以持续性地上涨?

早年腾讯做QQ,纯粹是偶然。它靠QQ不可能支撑这么长期的增长,而是一款又一款的产品,才能支撑它的业绩不断推高。

你要学的并不是它已经成功的产品,而是它的产品是怎么产生的。这就是腾讯的产品创新系统,它创造了超长时间超越预期的增长。

腾讯的产品创新系统最核心的就是以下两个点:

1.管理创新

腾讯内部管理机制不断在革新与更新。即便在2010年,腾讯的管理模式与绝大多数中国成功企业大相径庭,而这些不同并不是从管理经典的理论衍生出来,而是腾讯内部自然衍生进化而来,管理模式上很多都是自己独创的。

2.创新管理

时至今日,很多企业都说要创新,但是真正能够将创新落地的却非常少。腾讯在面对每一个创新的想法,每一个创新点子的时候,它的管理机制非常好地把这些萌芽的种子孕育成参天大树。

所以最终总结出这两个词,管理创新和创新管理。如果再把这两个词扒开,就是腾讯产品创新系统,它由四个部分构成。

① 产品型组织

传统的结构是职能型,每个岗位一个萝卜一个坑,各司其职,靠管理分工联系在一起,非常不适用于创新,所以需要过渡到产品型组织(详见第二部分第三小点)。

② 丛林式创新

从被动执行上级下达的指令,到自发主动去创新。每一个部门,每一个小组,都有可能萌发出一个全新的想法去开展和实施。

③ 共生型生态

从早年腾讯想把所有的互联网线上业务全都做了,到现在演化为生态联合。

④ 失控式管理

过去多数企业会采取家长式的管控(强调管理,强调控制,强调流程),到失控甚至不管。

二、面向创新的产品型组织

1.职能型组织

“哪里不会点哪里”这句广告词伴随着步步高在2006年推出的第一款点读机火爆多年,但从2012年开始下跌,在这个过程中他们使用了过去各种“行之有效”的办法,比如上央视,上各种综艺节目打广告。尝试在这个产品上增加的新功能和模块,也没有任何效果。

为什么业绩仍然持续性的下跌?

因为曾经的指挥官早已远离一线,在办公室里听汇报,怎么可能了解消费者有什么变化、如何使用你的产品、使用习惯是什么。

虽然强压中层和基层去创新,所有人天天在办公室开会想创新、想点子,仍然没有任何效果。

你会发现他们的组织结构并不支持这个事情。他们是经典的职能型组织,上面是高层管理者,下面有不同的业务重心,各个业务重心是专业职能领域。

过去,每个职能各司其职,有专门做设计的、有专门做研发的、有专门做市场的、有专门做软件的、有专门做硬件的,连在一起就是很好的产品。

现在不是了,每一个模块就算做好自己的工作,连在一起却可能是很糟糕的产品。

大多数公司都是这个模式,但是这种模式带来一个问题:严守本分。每个岗位只负责自己的事情,没有人为结果负责。就像这两天737客机事件,现在让印度程序员背黑锅,怎么可能是一个代码的问题,这是一个整体系统的问题。

过去高效性的组织到现在却很不支持创新,其次是严重部门墙。每个部门各司其职,协作困难,所有事情都要打报告走流程,效率一定是很低的。

2.项目型组织

2015年,深交所邀请我为他们做组织变革。那个时候他们的组织结构就是项目型组织,有无数多的项目经理,业务部门提出一个需求,项目经理开始立项写报告,然后组织人力,最后做资产沉淀。

时间都花在写报告上,效率很低,就连一个简单的按钮颜色修改等一个半月才上线,所以他们想要变革,要想改变自己。

他们面临的问题是严重频繁的项目启停,每个项目的立项结项成本非常高,团队永远在磨合。今天所在的项目组和明天所在的项目都不一样,每天面临的人都会不一样。这个状态会带来的结果是没有人信任彼此。

产品缺乏长期的延续性,做完就结束,根本不考虑后面的事情。一个系统过没多久就没法再改,想做一个新功能没人敢动,这种项目当然解决了很多职能型组织的问题,但是也带来了很多新问题。

这种组织结构也有它的适用范围,适用于一次性的定制业务。

3.产品型组织

腾讯QQ做了十八年,用户仍然往上增长,这不是一次性定制的产品,它在长期发展。

这种组织结构在腾讯里面称为产品型组织,它没有明显的岗位职能划分,整个组织结构是以产品为导向,每个产品包括其子产品都是一个独立的产品生命体,有独立的KPI,有自己的业绩数据指标,独立的运行方式,不需要与外界太多的耦合和关联,也不需要借助流程和领导找关系,自己内部形成网状的关系。

每一个产品都是高内聚低耦合,这个让过去的部门墙问题彻底解决,所有人面向产品的成败,没有人能独善其身。

刺激战场本来是4个月工期才完成的,但一个月就做出来了。为什么这么拼?因为要赶春节的时间点发布。

为什么大家都心甘情愿加班,不休息不着急回家?因为一旦成功,就会获得超额的回报。

产品型组织适合做长期不确定性业务。团队在一起长期合作形成高默契,形成很好的创新团队基础,这就是产品型组织。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

主办方简介——

博石教育是全国成立时间最早、规模最大的标杆学习考察培训咨询机构,致力于帮助企业管理者提供对标学习与管理能力提升系统解决方案。

延伸阅读

腾讯之所以能够持续不断的产生成功的产品,除了有一套产品创新系统,还有一套认识用户的方法论。这套方法论,可以在艾永亮老师的书中《腾讯之道:我们应该向腾讯学什么?》看到。

为此,小编翻出了笔记侠在2016年为这本书撰写的一篇读书笔记。以下,尽情享用~

腾讯认识用户的方法论可以总结为三步曲:成为用户,懂得用户,超越用户。

一、成为用户

“成为用户”是互联网企业想要取得成功的大道至简的秘籍,最简单、最直接的方式就是天天使用自己的产品。只是,很少有团队能够日复一日地真正做到位。

因为大多数产品经理更沉醉于如何把产品按照自己的想象做出来,把自己的意愿强加在用户身上,陷入了“我认为用户需要……”的黑洞,从而不自觉地忽视了用户看待这个产品的真实态度,最终导致产品的失败。

就像在2015年年末,广受全国网友吐槽的12306网站“验证码门”。追究其原因,就在于产品团队没有让自己成为用户,无法真正了解用户的诉求所致。

这个案例中,产品经理单纯地站在自己的角度看待产品,把屏蔽自动化入侵和非法用户的目的放在首位,采取自认为严谨简单,还有点“幽默”的方式对产品进行设定。

但实际上,用户在使用这项产品时,最希望得到的是简单而快捷的服务:能够顺利购买到指定的车票顺利回家。这是购票者在使用网站场景下,异常严肃和重要的事情。

如果仅需要输入传统的数字验证码,用户还勉强能够接受。如果太过于复杂,且很难通过验证时,就会变为是痛苦的体验。购买车票的预期和产品使用的难度形成巨大的心理反差,让用户的负面评价迅速发酵,并快速形成无法挽回的产品口碑和用户认知。

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优秀的产品经理应该忘掉自己产品经理的身份,把自己变身为产品的普通用户,通过频繁地使用来发现产品存在的问题,找出广大用户对产品的痛点,从而优化产品,使其满足普通用户最朴素的心理诉求。

优秀的产品经理会不断审视自己的内心初衷,不断回答并告诫自己,是为谁在做产品?为用户,还是为自己。

二、懂得用户

“成为用户”只是互联网经理走向成功的第一步,但如果无法真正迈出“懂得用户”这一步,就永远只能止步于“优秀”之外,难再成功寸步。

1.一秒钟变“小白”

在很多员工入职的第一天,腾讯会把他们安排到客服部门去接听咨询电话,目的就是要员工通过接触不同的问题来了解,自己即将面对的用户群有多么复杂,而这种复杂性,绝对不是产品经理在眼前和周边的生活中可以遇到的。

腾讯客服经常会面对一些很“小白”的问题,比如:

“浏览器是什么”“APP是什么?”“我该点哪里”,“在哪里改密码”,“怎么付款呢”,“我没有银行卡怎么办”,“我家没有wifi”,“我的流量只有30M” ……

“小白”并不是贬义词,这是互联网产品团队称呼那些对互联网知之甚少的使用者,或者一些互联网初级用户的“昵称”。

所谓“小白定律”,即现在的互联网行业,特别是无线互联网行业,如果不能满足“小白”级别用户能够轻易使用产品的诉求,捕获他们的内心,就很难取得成功。

事实上,即便高端用户,对产品和服务也有懒惰的趋向,更愿意采用简单、直接的思路去使用产品。“傻瓜”相机曾经风靡一时,就是这个道理。

于是,对产品经理的要求也就从“成为用户”,变成了“成为小白”。

张小龙曾经说:“乔布斯可以1秒钟变成小白。”

他的意思是指乔布斯可以瞬间让自己站在“小白”的视角上去看待一款产品,所以才让苹果取得了巨大的成功。

以此为标准的话,马化腾需要1分钟的时间让自己变成小白,而张小龙则需要5分钟。至于现在很多的互联网产品经理,即便花上3天也变不了“小白”。

专业,有时候反而成为产品经理的思维束缚。只有那些能够迅速成为“小白”的互联网经理,才是优秀的人才。

2.需求挖掘者

绝大多数时候,用户并不会把问题直接反馈给产品经理和产品提供商:

可能是因为大发雷霆,怒而离去;

也可能是因为产品设计非常复杂,让用户无法把心声传达出去;

当然,还有很大一部分沉默的用户会选择就这样算了吧。

以上不管哪一条,对于互联网团队来说都是很悲哀的,因为没有及时洞察用户需求,而失去用户的团队不在少数。

有些时候,用户大概会通过其它渠道,比如微博之类,把自己遇到的问题爆料、吐槽出来,对产品或服务产生巨大的负面影响。

有鉴于此,腾讯推出了著名的“千百十”法则:

要求每个产品经理每周至少去看1000篇帖子、100篇博客、做10个用户调查。看起来似乎有些简单粗暴,但其背后的寓意却非常明显,就是要求产品经理通过这种方式,主动收集真实的用户反馈信息,挖掘出产品的问题。

这种主动出击的方法,与做传统产品的企业大多采用400电话或者客服网站,等待用户反馈的方法有极大不同,也是互联网作为新兴产业,以用户价值为依归的具体表现。

挖掘到问题之后,仅仅及时解决问题还远远不够,只有深入分析产生这类问题的深层次需求,以及探索发生这种问题的使用场景,从根本上加以解决,才是产品的致胜之道。

在腾讯,当用户投诉了一个很不常见的问题时,常会由产品经理代替技术人员直接与用户沟通:

① 主导解决问题;

② 了解操作路径,使用习惯;

③ 以及触发的信息等等,进行问题定位和深层次挖掘。

这种做法,比其它企业单纯派出技术人员去解决问题有很多优势。因为技术人员对待问题的思路是如何通过技术手段去尽快化解矛盾、破解难题。

而产品经理来做,就会进行多方面考虑,比如是否设计本身就有问题,或者是对用户的引导不够,也许是操作路径过于复杂?

也就因此多了个机会去重新设计引导、重新设计界面布局、重新设计操作路径等。这种调整通常要比进行技术调整更治本,用户的体验也会得到更好优化。

通过蛛丝马迹准确获取与产品相关、与用户相关、与操作相关的真实信息,再大力挖掘信息背后的原因,掌握用户的使用习惯和使用心理,并最终优化出符合用户诉求的产品,是优秀的产品经理必备的技能。

3.做心理学家

在心理学上有一个专业名词叫同理心(Empathy),又叫做换位思考,是指站在对方立场设身处地思考问题的一种方式。这也是人际交往过程中,能够体会他人的情绪和想法,理解他人的立场和感受,并站在他人的角度思考和处理问题的一种方法。

同理心主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的心理层面。

互联网产品经理在做产品的时候,也需要有一颗同理心,主动理解用户的诉求、理解他们的处境、站在他们的角度去帮助解决问题。

摆脱“为自己做产品”的“上帝心态”,做到和用户感同身受。进而通过细致入微的心理把控,实现对产品设计的精准拿捏,满足用户在生活、社交、娱乐过程中所需要的功能、特性、服务,提供直击用户内心的产品功能。

腾讯“电脑管家”团队曾经做过一个关于“视频进度条的速度给用户带来的感觉”的精细化研究。

通过研究,他们发现进度条显示速度不同时,对于用户心理造成的影响也不同。一般互联网产品会采用最简单的方法,也就是让进度条真实地反映出进度状况。但“电脑管家”团队想得更远,他们希望通过优化进度条的显示速度,让用户在等待中不会感到特别着急。

经过大量的实验和查阅资料,“电脑管家”团队发现(先慢后快,特别是在最后逐渐加速)的指数函数速度曲线,会让用户觉得时间过的很快,最大程度地减少焦虑感。

通过同理心与用户建立深刻的联系,站在用户的角度为他们解决细微的问题,才使得腾讯的产品能够提供出非常好的用户体验,赢得市场。

三、超越用户

马化腾曾经说过:

“年轻人在互联网上喜欢的东西,我越来越看不懂,这是我最大的担忧。美国阅后即焚的Snapchat非常火,12-18岁的女生特别喜欢玩,但我自己用起来却觉得没什么意思。可能是我在这个行业里太久了,变得不接地气了,不知道现在的年轻人喜欢什么了,这是我觉得最可怕的。每天早上醒来最大的担心就是不知道以后互联网主流用户的使用习惯是什么。”

他认为,不管QQ还是微信,没人敢保证一个产品、一项服务可以永久不变。

他还以Facebook举例说明,人性本身就是喜欢更新的,即使企业什么错都没有,但“年龄”老了就是最大的错。这种思想和常理的商业想法不一样,但也透露出一个事实,作为互联网产品,如果希望保持日久常新的状态,就要始终保证被主流的用户群体所喜欢。

要给用户更好的体验,不仅需要懂得用户,更需要超越用户,比用户更懂用户。

1.永远不要以为自己已经很懂用户了

“微信”最吸引用户的一个功能到底是能免费发短信、发图片,还是可以直接语音留言?“微信”团队,甚至张小龙都曾一度在这几个选项中寻找答案。

然而,在一次聚会上,张小龙告诉几位女生“微信”具备上述的功能,并尝试请她们在自己的手机上装微信时,获得的回应却是不太感冒。

张小龙并不甘心,于是现场给她们演示了“微信”的很多功能,直到介绍“摇一摇”功能时,他告诉女生们可以用这个功能看到附近的美女帅哥,并且可以直接打招呼。

这时女生们立即双眼放光,感到非常好奇,并迫不及待地安装了微信。这一结果大大出乎了张小龙的意料。

回想当初“微信”计划引入“摇一摇”功能时,还曾有很多人,包括一些产品经理担心女性用户会因为受到骚扰而拒绝安装。

但在后来的灰度测试阶段,通过与女性用户实际沟通后“微信”团队得知,女性用户大多没有因为受到打扰而表现出反感,相反她们还会在私底下比较收到“打招呼”的数量。

所以,如果只停留在“懂得用户”的阶段,微信团队可能会取消“摇一摇”功能。但是通过更深层次地“超越用户”,他们找到了那些连用户自己都不清楚的诉求。

例如,攀比意识让女性用户乐于竞相通过“摇一摇”来展示自己的魅力值等,使得“微信”最终占领了市场。

当然,微信在用户隐私方面也不遗余力地打磨产品,一步步消除掉女性用户被骚扰到的顾虑。

可见,即便以“洞察用户”为口号的腾讯,也不敢轻易说自己已经很了解用户了。他们主观上认为“帮用户省钱”的这一卖点,实际上并不能让主流用户买账,因为这些被省下的费用对主流用户来说并没有多值得在乎。

反而是强烈的存在感、舒畅的体验这些直击用户内心深层次的“需求动机”得到了满足,才会持久的将眼光锁定到产品之上。

2.用最深层次的需求吸引用户

“游戏公会”是一种虚拟社会型游戏社群组织,里面有着严格的管控制度和层次划分。但游戏公会不是福利机构,如何通过吸引会员自愿消费而盈利,才是游戏公会存在的根本目的。

通过对会员心中最深层次需求的探索和思考,公会里面用来标志身份、体现出存在感的“马甲”成为了关注的焦点,等级越高的“马甲”,获得的权利和收到的关注便越多。

为了体现自己的存在感,实现在现实世界中很难满足的“被聚焦”欲望,很多会员会主动购买这些公会里面的虚名,并给主播或知名团队送礼物,以此来扩大自己的知名度,获得更好的身份标识,进而体现出自己的优越感。例如,每次自己进入房间,会有奏乐和欢迎词,所有会员的屏幕上也会有一辆跑车驶过,非常之拉风。

或许,在外人看来,这些消费是很无厘头的。但在公会中,因为大家都在买花、送礼物、刷声望,这种行为便成为了一种很普适的价值观,已经不存在正确与否的争论了。

没人会考虑自己的付出到底值不值,反而只会用自己的努力,沿着这种价值观标示出的最有价值的方向去走。

通过亲身实践去懂得用户,然后洞察到用户的心理需求,最后直击用户的内心,做到比用户还懂用户,满足用户最深层次的内心需求的同时,也就成就了自己伟大的产品。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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